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2022/10/18
MMOG/LE（物料管理运作指南/物流评估）是迄今为止，对制造企业而言最系统、最成熟、应用最为广泛的物流管理全球通用准则，被广泛运用于国际汽车行业中的物流运营管理实践，且在家电、家居、医疗、建筑、航空航天、化工、电子、服装和零售业等也开始采用和借鉴。
MMOG/LE从企业战略和改进、工作的组织、能力和生产计划、顾客接口、生产和产品控制、供应商接口等六个方面进行评审，通过实施每一条标准，组织可以评审自身的物料计划与物流管理的绩效和能力，获得关于行业内“最佳实践”并持续改善。
一、什么是MMOG/LE？
MMOG/LE（Materials Management Operations Guideline / Logistics Evaluation），即物料管理运作指南/物流评估，它是AIAG（美国汽车工业行动小组）和ODETTE（欧洲电信传输数据交换组织）各工作组共同协作努力的结果，这其中包括了汽车协会、整车厂、供应商等，可以说MMOG/LE完全是基于汽车零部件物流管理和能力评估而开发的一套工具，区别于IATF16949关注产品质量，MMOG/LE更关注交付的质量以及影响交付质量的诸多因素。
MMOG/LE是一个自我评估和持续改进的工具，它提供了一个在降低错误和浪费造成的成本的同时又能提高物料管理效率和准确性的方法。
MMOG/LE虽然由汽车行业成员所开发，但其同样适用于汽车行业以外的其它行业，如医疗、建筑、航空航天、化工、电子、工业和零售业等。
二、MMOG/LE的历史
三、MMOG/LE的五大特点
1、MMOG/LE涵盖了所有供应链体系需要的要素。
【图：MMOG/LE的体系架构】
首先，企业供应链要有其战略愿景。愿景是企业更高层次的追求，是大家愿意全力以赴的未来方向。愿景要化为具体的目标，通过各部门的合作和全体供应链成员努力，不断改善，得以实现。
其次，要有符合供应链战略的组织机构。它要求组织的职责从顾客接口开始，到供应商衔接，贯穿整个供应链过程。在这个模块中，特别增加与强调了对企业物流过程的风险进行界定评估流程和有针对性的控制与反应计划和管理。
再次，需要有保证供应链平稳持续流动的产能。在此基础上，它在后三个模块——从顾客层面、内部生产管理和供应商管理三个方面，提出了具体的操作管理要求，让整个体系显得逻辑缜密，前后贯穿，相互呼应。
2、MMOG/LE可用于供应商评估和自我评估。
可在整个产品生命周期中的供应链的各个层面使用，包括早期的产品开发阶段、试生产阶段、量产阶段、售后市场/服务阶段。
根据不同的评估对象，评估标准分为“完整版”和“基础版”。“完整版”一般应用于OEM和一级供应商，而“基础版”（评估准则来源于“完整版”）更多应用于一级至n级供应商，它允许较低级别的供应商有机会被评估，并提供了一个持续改进机会的非常有意义的路线图，一个达到良好实践的路径。但是需要注意的是，当您的企业应顾客要求需要实施MMOG/LE的自我评估时，还是需要与您的顾客确认应该使用“完整版”还是“基础版”。
企业通过利用该工具进行评估，可以有效识别运营中的薄弱环节以及与国际标杆的差距，并进行有针对性的改善，推动持续改进以提高企业管理的整体水平。
根据业务场景和涉及到的组织对象，MMOG/LE把所有187条准则归纳为6大章节和30个子章节。各子章节彼此间互相依托，互为基础，包含了供应链管理全过程和产品生命周期中物料流转的各个环节，充分考虑到影响准时交付的各种因素及风险，根据其重要程度对每一个条款分为F1、F2、F3三个等级，数字越大重要程度越高。
3、MMOG/LE是第二方客户为审核主体。
因为第二方直接承受着供应商物流管理的结果，所以在审核过程中采用了非常慎重仔细的手法。MMOG/LE评审流程，见下图。
【图：客户对供应商进行MMLG/LE评审的一般过程】
评审方式：采用桌面评审与现场评审相结合的模式。
评审团队：由主机厂从供应链、物流、采购、质量部门精选的受过专业培训的人员联合评审。
主机厂要求各供应商先按条款要求与标准进行自评，在自评达到“A”级的基础上，报告给审核方。经审核方初步审核合格后，才能进入正式的审核阶段。要达到“A”级要求，需要评分达到95％或更高，不符合F2的问题要少于10个，且F3问题全部都能通过。因此，达到“A”级标准很不容易。长安福特的MMOG/LE已经推行了将近10多年，符合“A”级的供应商仅为35%。
4、MMOG/LE版本定期更新，A级企业每年要进行复评。
MMOG/LE体系标准每三年更新一次，目的是为了不断适应世界发展的潮流。MMOG/LE体系评审通过“A”级后，客户每年会到现场进行评审，如果发现企业退步或者产生重大供应链事故造成客户损失时，都会因此降低其级别，直至取消供应商的资格。因此，企业在获得“A”级后，仍然不敢懈怠，会继续努力，以保持这个级别。
5、MMOG/LE第五版有一个体系，两个版本。
根据不同的评估对象，第四版把评估标准分成两个版本，即“完整版（187条）”和“基础版（102条）”，基础版是在完整版内容中精选供应链管理必须项，用以评审次级供应商。主机厂用完整版来审核一级供应商，用基础版给一级供应商作为工具去培训和审核下级供应商，这样就保证供应商的供应链基础扎实。
需要注意的是：自第五版开始，不再使用Excel版本，而是全部在云端进行操作，新平台名为MMOG.np，是一个基于浏览器的现代应用程序，有需要licence的小伙伴，可以到AIAG或ODETTE的官网进行购买。
四、MMOG/LE的体系内容
MMOG/LE诞生于世纪之交，至今已发展至第五版（于2019年7月发布），但仍然保留了最初的六大章节，即战略和改进、工作的组织、能力和生产计划、顾客接口、生产和产品控制、供应商接口。第五版MMOG/LE包含六大章节，30个子章节，62个要求及187个准则，供企业进行评估。
第1章 战略和改进（Strategy and Improvement）：
以供应链开发为基础，通过相应的行动计划的实施，进而持续改进，最终达到组织设定的愿景和目标。
1.1 愿景和战略（Vision & Strategy）：组织要有一个文件化的供应链管理（SCM）的愿景和战略。
1.2 目标（Objectives）：组织应有一个流程能够定义SCM的目标，目标应当是在组织内部可以考核、沟通并被理解的。
1.3 考核、分析和纠正计划（Measurement, Analysis & ActionPlans）：
1、组织要有一个流程能够定期监控、考核、分析整个供应链（内部、客户和下级供应商）上的SCM的绩效衡量指标，以保证客户的满意度和组织的目标都已符合；
2、组织应有一个流程用以记录、实施并验证SCM流程内任何不足采取的预防和纠正措施的有效性。管理层评审纠正措施的进度和状态，确定措施的优先顺序，为实现结果提供必要的资源。
1.4 持续改进（Continuous Improvement）：
1、组织应有一个让管理人员、员工和业务伙伴一起参与的流程，能够持续改进整个组织以及所有供应链伙伴的SCM流程的有效性和效率；
2、组织应有一个流程能够识别并分析是什么束缚了组织的能力，以便进行彻底优化。采取措施从而降低、缩小或消除这些障碍。
1.5 供应链开发（Supply Chain Development）：
1、组织应有一个流程能够持续改进供应链伙伴之间的关系；
2、组织应有一个流程能够持续开展与组织内部其它职能部门的关系，确保整体的业务目标得到了满足。
第2章 工作的组织（Work Organization）：
定义了供应商为满足客户的要货需求，而必须的工作环境、人力资源，并通过合理资源规划，实现物流顺畅不延滞。
2.1 工作的组织（Work Organization）：组织化的结构能够识别供应链管理业务、SCM接口、信息流以及实务流的重要性。
2.2 操作程序和作业指导书（Operating procedures and Working instruction）：组织应具备一个文件化的SCM流程，并通过程序文件和/或作业指导书对顾客接口、内部生产、供应商接口以及供应链内的所有其它伙伴等关键因素进行控制。
2.3 资源计划（Resource Planning）：
1、组织应具备一个流程以确保拥有足够的资源，并保证资源的可利用性和灵活性；
2、组织应有内部沟通程序，用于通知和评审任何源于供应链的事件和偏差。
2.4 工作环境和人力资源（Work Environment & Human Resources）：
1、组织应有控制和持续改进工作环境的流程；
2、SCM部门的每个职位的角色、责任和资质要有明确的定义和明确规定，并形成书面文件；
3、组织应有一个流程能够识别SCM部门中每个职位和职能的当前的和必要的工作技能；
4、组织应有一个流程能够识别SCM部门中每个岗位个职能的当前的和必要的工作技能；
5、组织应具备一个流程来评估并改善SCM职能中，员工的激励和绩效。
2.5 风险评估和管理（Risk assessment and management）：
1、组织的最高管理层要确保风险管理流程到位，以保证在组织需要偏离正常运作时供货的连续性；
2、组织应有基于风险评估（例如：EDI系统，设备，运输，陷入困境的供应商）的高风险/或严重影响供应链管理流程的备份/应急计划，以确保供货的连续性和恢复正常运营。
第3章 能力和生产计划（Capacity and production plan）：
以客户的需求为基础，考虑本企业的生产计划、能力计划是否满足，从而确保物料能够按照客户的要求，及时装运、发送。
3.1 产品实现（Product Realization）：SCM职能部门必须正式参与和批准产品实现流程（例如：新产品、工程变更）。
3.2 能力计划（Capacity Planning）：
1、组织必须将它的资源与客户对于生产件、服务零件的长期、中期和短期需求进行比较。必须有一个流程以确保任何可能影响他们运作的风险发生时，能快速的和客户沟通；
2、组织的能力计划流程需要能考虑到生产、服务以及对产品批准流程（PPAP）的要求，以确保满足所有的要求；
3、能力计划流程包括对淘汰零件的评审和管理；
4、由于要求仅针对当前的生产末期和服务零件/备用零件变更，有一个SCM协议评审和修订流程，必要时可以用于运行参数、包装和物流。
3.3 生产计划（Production Planning）：
1、组织应有一个流程来自动集成和同步生产要求并维护生产计划系统的参数。在利用ERP系统外部系统的地方，应该有一个强大的过程来确保所有数据同步；
2、组织内部的生产计划流程通过使用拉动系统来支持精益制造，拉动系统可以调节制造流程中的物流流通。
3.4 系统整合（Systems Integration）：
1、组织能够使用客户指定的基于Web的工具（例如EDI，Web EDI，Web门户）以电子方式接受交付预测和发货计划；
2、在整合客户订单信息和内部生产要求之后，组织的计划和排程系统会自动生成供应商排程；
3、物料需求计划（MRP）将最新的客户需求纳入生产计划系统。
第4章 顾客接口（Customer Interface）：
主要描述以客户满意度和反馈为基础，协调企业的装运和运输流程，在管理产品包装的同时，实现与客户的信息沟通。
4.1 沟通（Communication）：
1、沟通流程是由客户和供应商共同规定且同意的。双方应将沟通方式文件化且随时可用，全面贯彻执行且保持下去；
2、组织必须有一个流程，当发现任何可能影响客户运作的潜在问题出现时立刻通知客户，通知应包括提议的纠正措施。
4.2 包装和标签（Packaging & Labeling）：
组织必须有一个流程能确保包装方案得到了所遇涉及方的同意，保证标签满足客户的规格；
组织具有容器管理程序和/或作业指导书，确保客户批准的容器（可退回容器和消耗性容器）的可利用性，支持物料流通的要求。
4.3 发货（Shipping）：
1、组织具备一套发货流程以确保发货区域的运行得到优化，实际的发货数量与客户要求一致；
2、组织必须有流程确保运输文件是按照客户、行业和政府/国际的标准来完成的。此外，提前发货通知（ASN）可以及时且精确地传送；
3、组织要按照与客户之间的约定，定期检查和校验所有用于确认发送数量的设备。
4.4 运输（Transportation）：
1、组织应具备流程以确保成品运输效果和效率符合客户、行业和政府/国际要求；
2、应当不断优化和评审运输的使用。
4.5 顾客满意度和反馈（Customer Satisfaction & Feedback）：组织应有流程能够考核并改进整体的客户满意度。
第5章 生产和产品控制（（Production and Product Control）：
描述了物料追溯性、产品工程变更、物料库存管理，以及物料准确标识等业务流程。
5.1 物料识别（Material Identification）：组织必须有一个流程，以确保所有物料在供应链的所有阶段（制成品、在制品和原材料）都已准确地标识和易于识别。
5.2 库存（Inventory）：
1、组织应有一套整合的系统，包含了长期的库存并结合财务功能的两个方面（如：一套账簿）；
2、组织应有一套流程能够识别、控制存储状态并访问所有库存状态：成品、在制品、原材料；
3、组织应有针对物料流优化的流程，并跟踪物料流过关键点的物料状态；
4、组织应有一个持续评估和优化库存缓冲量的流程；
5、组织应有一个流程，以确保为所有物料保留准确的记录，能够及时调查和纠正物料偏差；
6、组织应有一个流程，与供应商和客户管理“淘汰”部件存货（如：受工程变更和计划变更所影响而被淘汰的存货），以尽量降低报废率；
7、组织必须有一个流程以及时的识别和安排有缺陷的/废弃的物料。此流程必须确保有缺陷的/废弃的物料被隔离、返工或适当地处置以尽量减少成本。
5.3 工程变更控制（Engineering Change Control）：
1、组织必须有一个文件化的流程来管理供应链内的工程变更；
2、组织要管理所有工具的使用寿命，以确保可以满足所有生产阶段的客户要求；
3、当产品或工艺偏离当前通过生产件批准程序（PPAP）批准的产品和工艺时，组织必须有流程来获得客户书面授权批准。
5.4 可追溯性（Traceability）：组织应根据需要制定满足客户、行业和监管要求的可追溯性流程（比如：车辆召回、问责和文件记录法案（TREAD），联邦机动车安全标准（FMVSS），报废车辆指令（ELV））。
第6章 供应商接口（Supplier interface）：
在实现供应商评审的基础上，对供应商物料接收、物料运输、包装流程等实现管理。通过在供应商、分销商和物料公司之间有效的沟通，完成供应商选择，制定物料计划。
6.1 供应商选择（Supplier Selection）：在为新的或现有的产品或服务选择供应商、分承包方或服务提供商时，应考虑供应链管理职能部门的要求。
6.2 供应商管理协议（Supplier Management Agreement）：应与供应商、分承包方以及服务提供商之间达成正式的供应链管理（SCM）协议。
6.3 沟通（Communication）：
1、组织应有与供应商、分承包方和服务提供者进行双向沟通的流程，以解决日常问题和紧急状况；
2、供应商、分承包方和服务提供商之间必须具备一个电子数据的交换流程。
6.4 包装和标签（Packaging & Labeling）：
1、组织应有流程能够确保包装方案得到了所有涉及方的同意，并且标签也符合了组织的规格；
2、组织应有一个容器管理流程，确保容器的可获得性，支持物料流程的要求。
6.5 运输（Transportation）：组织应有流程能确保进货物料的有效且高效运输符合客户、行业、政府/国际要求。
6.6 物料接收（Material Receipt）：
1、组织应有流程能够确保物料接受流程得到了有效管理，包括足够的能力和适当的设备；
2、组织应有流程能验证收货地点的标签和发货文件的精确度。
6.7 供应商评估（Supplier Assessment）：组织应有程序定期对供应商、分承包方和服务提供者进行评审和监督。
五、MMOG/LE的宗旨和目标
1、为供应链管理过程提供了一个基本框架
2、供应链管理绩效和能力的综合评估
3、供应链（内部和外部）的所有参与者使用
4、汽车行业零部件和服务供应商的良好实践
5、对自身和所有供应商的过程进行测量和评估（顾客视角/供应商视角）
6、确保供应链合作伙伴实施持续改进
7、提高顾客满意度
8、确保与IATF 16949的一致性
六、MMOG/LE实施与落地
物流管理应该怎么做？做到什么标准？如何达到这个标准？这些问题都能从MMOG/LE体系中获得答案。例如，MMOG/LE体系告诉我们，物流愿景必须与企业愿景相符，为实现愿景需要有具体目标，目标需要传达并得到认可。目标需要有行动计划去落实，行动计划需要定期审核和评估，如果没有成功，还需要制定纠正计划，继续改进，直到符合标准，然后再提出新的目标，开始新的计划与行动。这就是一个完整的物流改善PDCA循环。
1、战略和改进：企业智能化战略、迭代升级路径、战略目标与绩效、战略支撑、智能化特征描述—概念设计、智能技术原理和相关参数、智能设施协同模式与手段，奠定智能化的价值导向与个性化建设、落地路径。
2、工作的组织：信息流程+实物流程；智能环境下的员工岗位要求、工作模块、人力资源协同、应急物流与相应方案—奠定智能工厂管控的有效性和资源调度的合理性。
3、能力与生产计划：预测与工厂的协同能力、计划与工厂的协同能力、价值链上各个环节的能力参数、能力参数的测量与应用、修改；KPI 设定、计划达成率、变更率、订单完成率协同—奠定智能工厂应对订单的柔性化制造、大批量定制的能力基础。
4、顾客接口：与客户的沟通（互联互通）、成品包装方式、发货运输的关键问题，应急物流等、EDI对接模式、产品包装与标识、ASN预约到货、送货路线、成本协同。
5、生产与产品控制：强调物料的全价值流识别、对每个物料的库存规划和控制（PFEP）、要求来源可追溯、去向可查证；全供应链过程条码化、可视化。
6、供应商的接口：将物流标准嵌入供应商管理内容中，强调物流计划达成率、强调包装单元化、标准化、通用化；强调运输的全程可控；强调物料接收能力计算。
七、关于企航顾问
企航顾问在MMOG/LE领域提供的服务有——
1、根据各行业特征和需求深度，将全球最佳供应链物流实践MMOG/LE导入不同行业和企业；
2、以MMOG/LE标准为衡量标尺，通过专业的评审、指导、培训与规划，帮助企业评估自身物流管理水平，并逐步导向和达成MMOG/LE；
3、以MMOG/LE为运作标准，作为企业内部物流持续改进和精益物流实现的行动指南；
4、推动企业对供应商的MMOG/LE的评估和培养，帮助供应商提升和规避风险，提升企业供应链管理水平。
