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2022/05/12
您是否有这些困惑？
1、现场人人都很忙，却效率低下，产量还是上不来，质量问题天天不少。
2、从员工提拔起来的班组长技术是把能手，自己去做没问题，可带领团队就不行了。
3、上司明明交待很清楚，却执行起来大打折扣。
4、简单粗暴地对待员工，员工士气低落，人员流动大。
5、自主改善意识不强，做事满足于差不多就好，月复一月地重复同样的问题。
……
解决这些问题的关键正是班组长、部门主管等处于企业中基层的一线管理者，他们是公司和生产员工之间的桥梁，是企业不可或缺的灵魂人物，是工厂提升管理效率的重要环节！那么，在我国制造业高速发展的环境下，如何快速提升一线管理者的技能是所有企业面临的迫切问题。对一线管理者的人才教育培训问题已经成为企业能否盈利，能否生存与发展的核心工作。企航顾问经过20多年的中基层一线管理者能力提升的研究和数百家企业的班组咨询培训经验，拥有完善成熟的TWI课程体系和咨询辅导技术，帮助了我国众多企业解决中基层班组一线管理者的管理难题
一、什么是TWI
TWI（Training Within Industry），即为督导人员训练，或一线主管技能培训。TWI一线主管技能训练起源于20世纪20年代的英国，二战期间被美国军方采用，1950年TWI首次登陆日本，为日本培训了大量的现场督导人员，日本政府认识到此培训的重要性，为此组织企业成立日本产业训练协会，并由日本劳动省大力推广，对二战后日本经济得以迅速发展起到了极大的促进作用，现已是各个国家训练企业督导人员的必备教材。
自1950年由日本国家产业界引入日本以来，目前为止，至少有10,000,000的日本企业界领导、专业人员及员工都受过TWI的培训，TWI是实施精益生产、丰田生产方式、TPM、5S等各项工具和系统的基础。作为一套成熟、简单、实用、有效的课程，可协助企业建立工序、落实管理并稳定成长，至今仍被欧、美与日本等先进国家广泛应用，历经70年，仍长盛不衰。
TWI是精益生产的基础，企业实现持续改善文化的秘诀。日本Toyota 公司总裁曾说，丰田生产模式中最重要的还是TWI；VSM的创始人John Shook极其推崇TWI，认为TWI是丰田生产体系成功的关键，并在美国积极组织学习推广TWI。TWI主要内容包括：工作改善（JM）、工作关系（JR）、工作安全（JS）、工作指导（JI）。
二、TWI 四大模块详细说明
1、工作指导JI-- 指导的技能（Job Instruction）
2、工作关系JR--待人的技能（Job Relations）
3、工作改善JM--改善的技能（Job Methods）
4、工作安全JS--安全作业的技能（Job Safety）
一、工作指导 (Job Instruction）——指导的技能
工作指导是为了能使一线主管掌握一套（4阶段法）正确地，安全地，有效地指导员工作业的技能。
员工不遵守标准作业是现场的一大难题，一线主管必须能掌握一套正确指导的技能让员工能在理解的基础上严格遵守标准作业。使用4阶段法进行正确的指导又需掌握并能运用[作业分解]来解决指导中的不规范性与错误，能使自己在今后的指导工作时形成指导的标准。达到正确地指导工作，并能让部属迅速领悟工作，并且不出差错的进行标准作业。
运用指导的技能，能在短时间内对现场的不良，返工，设备故障，工具损坏等，具有立竿见影之功效。
工作指导课程给与一线主管的指导的意识理念是：员工没有掌握 是指导者没教好!
案例分享：
《TWI-JI工作指导》
《TWI-JI工作指导》
《TWI-JI工作指导》
二、工作关系（Job Relations）——待人的技能
1、明确部属应如何去做：
我们要明确告诉部属，在完成任务时，你希望他完成的时间，你希望他用什么方法以及你希望他所达到的目标。如果你没有明确告诉部属以上，而仅仅是简单的告知任务，等到检查验收任务时，不能达到你的期望状态，从而一味地批评指责，这样部属只会越发困惑。告诉部属你的期望是什么？当你把期望告诉部属时，他们才可能按照你的期望去发展，不要让他们去揣测。
2、指导部属如何做的更好：
将期望告诉部属以后，部属就知道了你想得到怎样的结果。但是如何能够又好又快的完成任务，他有可能不知道。那么作为主管我们要将这种方法寻找、总结出来，找到掌握这种方法的主要步骤，要点和理由，然后用我们TWI-JI的4阶段法去指导他，这样部属就能更好的完成任务了。
3、注意发现与平时不同的出色表现：
我们的部属里面一定会有一些表现平常的员工，如果我们发现这些员工近期好像比前段时间要好了，虽然这样的表现横向和其他员工来比好像没什么值得表扬和赞赏的地方，但如果纵向去比较的话，还是有进步的，这时候就应该给予表扬和赞赏。如果我们这样做了，员工就知道自己应向哪个方向去努力，他们就会在以后的日子里继续努力和进步，这样就会越来越好的发展。
4、应能趁热打铁激励部属继续努力：
当部属做的很好的时候，我们应该立即给予表扬和赞赏，哪怕是拍拍肩膀或者说一声谢谢也行，我们还不至于忙的连说一声谢谢的时间都没有吧。而一定不要将他埋在心底，等到月底或者年底的时候给予奖励，这样的话就缺乏了时效性。试想一下，当部属表现好的时候，如果你不做声，不反馈，不表示，那么部属就认为他的这种好的做法，领导不一定赞赏，那么有可能他就会回到他原来的做法去了。如果你及时地给予鼓励和赞赏，那么他就看到了方向，了解了你的期望，有可能明天他会做的比今天更好，每天实实在在的前进一小步，可能比年底的不确定的收益更大，不是吗？
5、应该尽量说明变动的原因：
对于公司的某些变动，即使是公司的大政方针，但我们仍然不可以用一句“这是公司的决定”而不去管员工的感受。正确的做法我们应该自己先去了解这些变动的原因，然后加上自己的理解去和员工交流，相信大多数的员工都能理解。
6、设法使部属接受变动：
既然这个变动，存在着客观必然性，那么我们就必须去接受和适应，同样我们的员工也是必须接受的，这个时候就要设法使他们接受这种变动了。作为主管，相对部属来讲，我们可能会掌握更多的信息，可能看的更长远，那么我们就要站在部属的角度帮他们去分析，即使变动确实是损害了部属的短期利益，但对公司的发展是有利的，那么只有公司有了很好的发展，我们个人也才能获得进一步的发展，所以长远来看，对他们还是有利的。
7、积极挖掘部属的潜在能力：
部属在工作中的能力和特长，我们都是有目共睹的，有经验的主管通常还会想法设法去挖掘和发现部属的一些潜在的能力。当然，这些可能需要我们主管付出更多的努力，因为他已经超出了正常的工作职责和范围。这些潜在能力的挖掘需要我们私下里和员工多接触才有可能发现，这就需要我们和员工多谈心，多搞一些团队活动。当我们发现了部属的这些潜在能力以后，加以正确的引导，将他们运用到工作中来，我们将会获得更多的收益。
8、绝不妨碍部属的发展前途：
相信每一位主管下面都会有些得力干将，我们通常称之为左膀右臂，这些人能够很好的配合我们工作，因为长期的磨合，大家相互之间已经形成了某种默契。这种默契，决定了主管在安排工作时，不必千叮咛万嘱咐，不用牵肠挂肚，命令一下，部属就能很好的完成任务，这样工作起来确实十分轻松和顺手。但是我们一定不能因为用起来顺手，当有了升迁的机会时，因为考虑到这个部属的离开，将会给你的工作带来些许不便，而不予推荐，甚至给予阻挠。正确的做法是：当有了这样的机会时我们要积极推荐，甚至我们去主动争取这样的机会来推荐我们的能干的部属，这样部属将会非常感激，同时其他暂时未得到提升的部属，因为看到了希望，也会更愿意在你的手下工作，而且会工作的会更加努力。同时，提升起来的这位部属相信也会在以后的工作中给你相对的便利，这样您的工作也更易出成绩，当然你的发展和升迁也是指日可待的。这就是时下最为流行的“双赢模式”。
案例分享：
《TWI-JR工作关系》
《TWI-JR工作关系》
《TWI-JR工作关系》
三、工作改善（Job Methods）——改善的技能
工作改善是一种对工作的细节内容，通过作业分解来加以研究、分析，用5W1H的自问方法，找出作业中的浪费（3M：MURI、MURA、MUDA），最终达到去除、合并、重组、简化（ECRS）的技能。这种技能可以使一线主管更有效地利用现有的材料、机械及人力，指导部属建立更好的作业方法。 那么，我们的现场为什么需要改善呢？
1、为了提高企业的竞争力。
任何一个企业在其自身的发展中，都不可避免的要与市场中的同行展开竞争，即，通常意义上讲的，不进则退。企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自外部市场竞争和内部管理不完善而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使企业在斜坡（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。而如果想要在竞争中，超越竞争对手，则，只有止动力就不够了，他同时还需要推动力，工作改善JM，即是一种推动力。
2、为了提高利润。
精益思想认为，企业的利润=价格-成本。市场经济和网络化，使得同样规格、同等质量的产品的价格和材料成本越来越透明化。对于大多数企业来讲，我们不是垄断型企业，我们无法自己决定产品的价格，价格由市场说了算。既然价格已定，那么，对于某一家企业来讲，为使自己的利润增加，就唯有降低的内部制造成本。工作改善JM就是降低内部制造成本的方法之一。
3、为了提高生产效率。
提高生产效率即在同样的制造条件下，因为内部运作的更加流畅，而有更高的产出。与流畅相对应的是停滞和等待，如果不能流畅的组织生产，怎么可能有更高的产出呢？从原材料进入到工厂制造车间开始来看，材料是否提前进入到了工厂库房、产线或工位？材料是否在这里等待被使用？设备是否因为故障而停在那里？或者因为工序间设备产能的不均衡造成个别设备在等待其他的设备？人员是否因技能差别导致有快有慢，从而导致相互等待？人机的配合有无出现相互等待的情况？等等。让原料以及各个工序的在制品流动起来，让设备高效运转起来，将可以大大提高产品的增值时间比，提高生产效率。人机配合恰恰是工作改善JM课程所关注的一个方面，是否有更适合的人？是否有更适合的地方（机器）？工作改善JM，通过5W1H发现这些生产运作过程中的停滞与等待，用ECRS的手法来进行改善。
4、为提高质量。
质量的保持和提升，来自于人、机、料的稳定性。料的稳定性，更多的是公司高层和采购部门的事情，而人和机的稳定性则是我们生产部门需要去努力做到的。通过不断的改善，提升人员的技能，通过标准化，稳定人员的技能；通过维修保养体系的不断完善，维修人员技能的不断提高和稳定，来稳定设备的状态。这些都需要通过改善来完成。
5、为了降低员工劳动负荷。
员工在作业中，如果负荷过大，则会出现动作迟缓、注意力无法集中等情况，以上不可避免要影响到效率和质量，有时候还会造成安全事故。通过工作改善，通过材料、机器位置的变更；通过使用、利用一些重力的下降和送出装置；通过有效地使用作业员的双手；通过一些工装夹具来取代手的动作等等，来使员工更加轻松、安全的作业。
案例分享：
《TWI-JM工作改善》
《TWI-JM工作改善》
《TWI-JM工作改善》
四、工作安全（Job Safety）——安全工作的技能
谈到工作现场的安全，相信很多管理者都不希望自己的现场出现事故、灾害。但是现场出不出事故，员工受不受伤害跟你的希望是没有关系的，它只跟你的工作做的到位不到位有关。要想把事故的减少和不发生做到位，我们就需要从三个方面来分析一下防止现场事故、灾害的必要性。
1、从人道主义角度来看。
如果现场有员工在事故中受到灾害，那么势必他自己要从身体上承受痛苦，同时他的家人也会非常担心他。即使后来康复了，对于落下残疾的一些工伤事故、灾害，这些人的身体机能一定也会受到影响，心理也会受到伤害。有很多人因此就会产生一些自卑心理，而这种心理也将会伴随他一生。当然，在后续的治疗和康复中，可能还要付出更多的金钱和精力，这对当事人来讲，是很残酷的一件事。对企业来讲，你可能是失去了一个员工，不会有很大的影响，但对当事人的家庭来讲，很可能就是家里的顶梁柱倒了。所以，从人道主义讲，对于一个家庭来讲，防止事故、灾害是很有必要的。
2、从经济角度来看。
如果现场出现了安全事故，那么在现场的其他员工可能会第一时间想办法救出伤者，并想办法尽量减少他的痛苦。同时，因为同情心和好奇心，这些员工也会花时间和这名员工进行一些交谈，这些一定会影响到生产的正常进行。另外，在一起事故、灾害中，有时除了人受到伤害以为，机器设备也会被损坏，甚至有的设备会因此造成停机。再者，事故发生后，相关的现场人员还要接受询问，调查，用以还原当时灾害的发生场景等等，这样的事故调查以及要做的事故报告会占去现场其他员工的时间，继而影响作业效率。损失工时的一些灾害，有些还会因此产生岗位的变更，有时更是要考虑培训替代人员。这些都是显而易见影响，也有一些看不见的影响，比如说对事故、灾害的目击者也会造成心灵的创伤。这些影响，我们会分为直接经济损失和间接经济损失两种，而且一般情况下，间接损失会达到直接经济损失的5倍。所以说，从经济角度上说，工厂现场是出不起安全事故的，所以，防止事故、灾害是很有必要的。
3、我们从社会角度来看。
工厂出现了安全事故，有时候不仅是工厂自己公司的人和物遭受灾害，严重的事故还会殃及到周边的企业和民众。
从以上三个方面的分析中，我们可以深深体会到任何一家企业，不论其规模大小，运营模式，都是经受不起重大事故的。所以，我们要坚决杜绝重、特大事故的发生，有效减少一般事故的发生。从我们现场管理者的角度来讲，我们就要提升自己在安全管理方面的技能，有效的进行事故的预防，从而切断可能引发事故、灾害的连锁，来真正意义的实现零事故和零灾害。
案例分享：
《TWI-JS工作关系》
《TWI-JS工作关系》
《TWI-JS工作关系》
三、为什么企业需要TWI培训？
在任何一家公司的管理架构中，一线主管都是处于兵头将尾这样一个位置。这些基层的管理者，他们最熟悉工厂现场，他们最熟悉现场的员工，他们最熟悉现场的设备，他们也最了解工厂的现行的产品和工艺。在工厂的高层做出了正确决策以后，如何使这些决策能够真正落地，真正提升现场的生产力，提升企业的竞争力，其中有一个很重要的因素，就是这些一线主管要能够真正起到作用。那么，如何让这些一线主管承担起提升生产力的职责呢?
一方面，我们说，要让他们有一个观念的转变，那么还有一个方面就是要提升一线主管发现和解决问题的能力，TWI培训体系，则正好是迎合我们企业的这一需求。TWI培训体系发展到今天，已经形成了完善的四个模块，每个模块都会帮助我们的一线主管实现一项技能的提升：
1）、JI，JR，JM3个模块都是用学员自己现场的实际作业来体验TWI四阶段法的有效性；
2）、JI，为了能正确的使用四阶段法需掌握并能运用作业分解来解决指导中的不足与错误，能使自己在今后的指导工作时形成标准和规范是JI的关键之最。正确的指导能让部属迅速领悟工作，不出差错的进行标准作业。JI方法能在短时间内对你现场的不良，返工，设备故障，工具损坏等，具有立竿见影之功效；
3）、JR对现场督导因预防和处理人与人之间的问题不当而造成团队涣散，员工工作态度不佳，员工流失率增多的现状能起到积极有效的帮助，通过待人的技能的运用能使现场督导增大威信及凝聚力，达到让部属积极的配合你工作的目的；
4）、JM对搬运，机械，手工作业中的浪费通过IE－手法及JM特有的5W/1H的自问方法来发现问题，解决问题。达到有效地利用现有的材料，机械，劳力，消除浪费降低成本之目的 。
TWI这样一个培训体系能够使我们的一线主管自身管理技能得到提升，能使这些主管带出一个强有力且有凝聚力的团队，能使我们的现场快速形成一种持续改善的文化，能为现场的员工营造一个更加安全的作业环境。
丰田公司从20世纪50年代引进TWI培训体系以来，距今已经60多年了，现如今，他们仍然在原汁原味的使用着，仍然做为公司人才培养的一个重要体系。从某种意义上讲，丰田之所以能成为世界制造业的标兵，是和TWI有着不可分割的关系的。
四、企航顾问TWI解决方案
1、工作指导（JI）
2、工作关系（JR）
3、工作改善（JM）
4、工作安全（JS）
五、TWI的效果
JI，为了能正确的使用4阶段法需掌握并能运用作业分解来解决指导中的不足与错误，能使自己在今后的指导工作时形成标准和规范是JI的关键之最。正确的指导能让部属迅速领悟工作，不出差错的进行标准作业。JI方法能在短时间内对你现场的不良，返工，设备故障，工具损坏等，具有立竿见影之功效。
JM，对搬运，机械，手工作业中的浪费通过IE－ECRS手法及JM特有的5W/1H的自问方法来发现问题，解决问题。达到有效地利用现有的材料，机械，劳力，消除浪费降低成本之目的 。
JR，对一线主管因预防和处理人与人之间的问题不当而造成团队涣散，员工工作态度不佳，员工流失率增多的现状能起到积极有效的帮助，通过待人的技能的运用能使一线主管增大威信及凝聚力，达到让部属积极的配合你工作的目的。
JS，这是所有工厂企业进行生产的大前提。它要求一线主管平时要善于观察和发现隐患，以提前考虑对策，采取措施，切断可能引发事故和灾害的连锁，达到现场安全事故降低和减少的效果。
六、关于企航顾问
1、企航顾问TWI/中基层管理人员能力提升项目有：
1、TWI一线管理者技能提升训练
2、MTP中层管理技能提升训练
2、金牌班组长管理能力的五项修炼
3、班组建设与班组能力提升训练
4、班组长现场安全管理能力提升
5、生产主管领导力与团队管理
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2、企航顾问TWI/班组长能力建设项目案例现场：
企航顾问已完成500+场TWI/班组长能力提升课程和100+个班组长能力建设咨询项目——
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